Curso de Inteligencia Aplicada

Unidad 6 – Pensamiento estratégico

I. Las condiciones del pensamiento estratégico

Cualquier proyecto exitoso demanda un trabajo en equipo. Por lo tanto el propósito del grupo debe ser común, no es posible que cada integrante tenga una meta diferente. pero el equipo no tiene que estar encerrado en su mundo interno sino que debe mantener el contacto con el mundo exterior, con el contexto.

Para lograr el equilibrio que le permita funcionar en equipo, necesita liderazgo e información. El propósito común y la armonía de la gente se consigue mediante un liderazgo confiable. La mirada hacia el mundo externo incluye observar a la competencia, si uno mira solamente los propósitos o al foco interno y no la realidad se olvida de las condiciones necesarias y sobreviene el fracaso.

Tampoco el conocimiento -aunque indispensable- es garantía cuando la realidad cambia. ante las situaciones nuevas, repetir las conductas del pasado no sirve.

El liderazgo juego un papel importante: en él las virtudes personales son tan importante como las técnicas. Una de ellas es que necesita considerar todos los factores sin recurrir a esconder la basura debajo de la alfombra. Su contra cara es la imprudencia, decidir sin tener en cuenta todas las variables.

Otra virtud es la coherencia entre los valores proclamados y las acciones, la confianza de la gente en el líder es la clave del liderazgo. También hay que ocuparse: la seguridad en la acción sobre los temas importantes evita la preocupación pasiva y el exceso de análisis que provoca la parálisis.

Su trato con la gente debe ser objetivo pero benévolo, sin discriminar. El líder debe tener coraje para mantener su posición pero no ser imperturbable ni enojarse por la crítica, sino reconocerla y apreciarla. La principal virtud es la sabiduría y no transar con la mentira por motivos ajenos a lo que es mejor para la organización.

Las ventajas competitivas sirven solamente si la organización está preparada para aprovecharlas que la necesitan y que los recursos humanos estén ubicados en las posiciones correctas.

Es conveniente generar líderes alternativos para circunstancias específicas, al rotar el liderazgo se aprende a prepararse para asumir roles diferentes según el momento, acompañar o dirigir según el tipo de proyecto. Durante un viaje en colectivo el líder es el chófer, pero si ocurre un percance el líder puede ser cualquier especialista que asuma el control de la situación.

Sin un buen líder cualquier organización fracasa, el líder es el modelo. El formato tradicional de la pirámide donde el jefe está en la cima y todos trabajan para él debe ser reemplazado por modelo de la rueda, en el cual el líder es el eje que hace funcionar y da servicios a todos los demás.

 

II. Cómo se sostiene una estrategia

Es mucho más sencillo elaborar un plan que ejecutarlo. Lo que cuesta es visualizar el futuro que uno quiere alcanzar y desde el cual se pueda construir luego el presente que se necesita para lograrlo. Sabemos pensar hacia adelante pero no hacia atrás. Entonces, cuando el futuro no es el que nos guía actuamos mal, desde el pasado, y nos hacemos conservadores.

Planear desde el futuro dirige al planeamiento reflexivo de otra manera, es como ver una película desde el final hasta el principio. La diferencia es que la película todavía no existe, cada uno la debe realizar.

La estrategia es el elemento esencial de gestión y la estrategia de venta debe apoyar a las demás. La debilidad de cualquier plan es el tiempo, porque cuanto más lejano es más falible.

Las estrategias se diseñan para reducir la incertidumbre, el enemigo que debilita el planeamiento pero que al mismo tiempo lo hace necesario.

La estrategia es ordenar los conocimientos y los recursos para superar la diferencia tradicional que existe entre el plan y el resultado. La estrategia se mueve en los dos polos de la reflexión y de la acción pero da prioridad a la segunda.

En el mundo coexisten el intelectual que trabaja con palabras y con ideas y el hombre de acción que lo hace con personas y cosas. Ambos deben reunirse para tener éxito o uno mismo ser los dos, es el concepto de “creación” (la unión de la creatividad, el plan y la acción ejecutiva).

Estrategia etimológicamente significa “general”. La estrategia no separa el plan de la acción. El líder debe lograr que se concreten sus propósitos enfrentando a los competidores que quieren conquistar sus mismos objetivos. En esto radica una diferencia fundamental del estratega con el planificador porque éste no conoce los resultados y no cuenta con instrumentos para prevenir los desvíos. El estratega debe lograr que la acción garantice que la reflexión previa se cumpla, y que la reflexión también incorpore la lógica de la acción. Ninguna estrategia debe transitar sin tener claros sus objetivos.

 

¿Qué es una táctica?

Una táctica es una acción hecha con la intención de lograr que una situación se relaciones con un plan específico (estrategia). Esta definición señala el uso más amplio de la palabra estrategia. La estrategia sería la guerra y la táctica la batalla. Las tácticas pueden asumir variantes: alianzas, experimentos, sanciones, fusiones, etc.

 

¿Qué es una estrategia?

Una estrategia es el enfoque amplio de muchas decisiones hacia un plan e incluye: escoger metas importantes y objetivos apropiados, comprender las situaciones, a la gente y conocer los recursos disponibles y los necesarios, tener claridad sobre las metas escalonadas que son necesarias para coronar con éxito la estrategia, elegir cuáles son las mejores tácticas y cuándo conviene usarlas.

 

¿Cuál es la diferencia entre una táctica y una estrategia?

La táctica es el medio para crear un cambio, mientras una estrategia describe el cambio en sí. La táctica se basa en el “cómo” y la estrategia en el “qué”. Es decir, una estrategia es un enfoque que usa los recursos y los factores de una manera óptima. La táctica es el medio por el cual se puede ejecutar una estrategia. Es la diferencia entre un plan y la manera de conseguirlo. Hay diferencia importante: a la táctica no le interesan los objetivos, modelos a realizar ni llegar a conclusiones. Se limita a informar lo que se le puede esperar de ciertos recursos y materiales. En cambio, la estrategia contempla los fines.

Aunque podemos resolver los problemas usando sólo reglas o tácticas, es fácil hacerlo empleando principios estratégicos reconocidos.

Podemos considerar el proceso como un juego con sus reglas. Si queremos construir un edificio el plano es el modelo, los recursos son los que tenemos para llegar a él. Podemos usar tácticas para hacer el camino o podemos recurrir a estrategias comprobadas a caminos que ya están pavimentados.

 

¿Usted cree que la táctica Gana-Gana es aplicable?

Gana-Gana no es una táctica sino un principio. Es la única condición estable entre las varias combinaciones de la negociación. Sólo situaciones Gana-Gana permitirán una relación confiable, de credibilidad, de largo plazo.

 

¿Cuál es más importante, la táctica o la estrategia?

Ambas son importante. Sin embargo, la efectividad de la táctica depende de la estrategia que la creó.

 

¿Cuál es la diferencia entre táctica y estrategia?

La estrategia es el mejor posicionamiento antes del encuentro con la otra parte. Puede traducirse como posicionarse en el lugar correcto. Las tácticas son parte de la implantación de la estrategia, para hacer la presentación correcta en función de la estrategia. Es común en los cuadernos de deportes, presentaren dibujos que posicionan a jugadores, como ellos se pondrán en el campo y en el título: La táctica a ser usada. Infelizmente eso es una distorsión porque está representando la estrategia (posicionamiento) que es establecido por el técnico. Las tácticas se llevan a cabo por los jugadores, porque son ellos que están en el campo, cara-a-cara con el antagonista. Ellos deben actuar de acuerdo con la estrategia establecida.

 

¿Por qué se usan las tácticas?

Lo que sabemos influyen en lo que pensamos que es posible hacer; la táctica disponible puede incluso determinar la estrategia. Las tácticas diferentes apelan a individuos y grupos diferentes. La variación táctica es una fortaleza, es una fuente de sorpresa. Las tácticas sirven como lecciones una vez que se comprueban en el mundo. La táctica permite ver opciones antes ignoradas y ampliar la manera de incluir a otras personas o entes en el trabajo de una organización.

Las preguntas centrales de la estrategia son:

¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Cuánto?, ¿Dónde?, ¿A quién?, ¿En contra de quién?, ¿Cómo? (es lo que llamamos táctica).

¿Qué? Una empresa que produce taladros no vende taladros, vende agujeros y esto debe quedar claro en la estrategia. Si se vende “un tigre en el tanque” y no únicamente nafta, esto debe considerarse.

¿Por qué? responder esta pregunta califica a los objetivos y permite contar con un plan eficaz. Por qué es la pregunta favorita de los sabios y en la estrategia permite integrar a la razón con los actos, como la manera de justificar el esfuerzo.

¿Cuánto? Es la respuesta que cuantifica el objetivo, une el querer con el poder y con el deber, produciendo el equilibrio entre los fines y los medios.

¿Cuándo? La oportunidad que existe en la que se aprovecha, y tiene un momento preciso. Antes y después la oportunidad desaparece.

¿Dónde? El tiempo se administra en el espacio.

¿Quién/es? Quiénes será mi aliado quiénes serán mis clientes.

¿Contra quién/es? El competidor está decidido a evitar nuestros objetivos. Los golpes del mercado nos encuadran: no importa solo lo que deseamos hacer, sino lo que nos dejen hacer nuestros competidores.

¿Cómo? Es el enlace entre el plan y la acción.

 

Un ejemplo interesante que no debe ser imitado

Sun Tzu escribió el arte de la guerra y Ho-Lu,rey del estado de Wu, lo llamó a su palacio para aplicar lo que el libro decía. Le pidió una demostración y Sun Tzu llamó a dos mujeres favoritas del rey para realizarla.

Sun Tzu les dio órdenes pero las mujeres se rieron sin cumplir lo que él pedía.

Si las reglas no son claras, la responsabilidad es del comandante por lo que decidió repetírselas.

Pero si no obedecen por falta de disciplina la responsabilidad es de los oficiales y, ante un segundo intento fallido, las mandó a decapitar.

Sun Tzu no aceptó la súplica del monarca y le dijo: “el comandante no está obligado a acatar todas las órdenes del soberano”.

Luego de decapitarlas, las cosas funcionaron a la perfección pero el monarca se deprimió y perdió interés por los ejercicios. Entonces Sun le dijo: “A su alteza le gustan las palabras pero le falta coraje para aplicarlas”.

Reemplace los conceptos militares por los conceptos que vinimos manejando y encontrará la versión moderna de cómo se deben manejar los proyectos.

 

III. Pensamiento estratégico

El tema que analizaremos incluye el proceso que ocurre desde el momento en que sentimos la necesidad de actuar, hasta el momento en que efectivamente realizamos y controlamos la calidad de la tarea efectuada.

El pensamiento estratégico busca conseguir algún tipo de autoelección de nuestro futuro, expresada en la capacidad de seleccionar aquellas metas que más nos interesan. Actuar estratégicamente señalaría entonces la posibilidad de alcanzar lo que deseamos en lugar de esperar que otros decidan por nosotros o ser arrastrados por fuerzas externas que conduzcan nuestra vida. 

La fijación de objetivos es por sí misma recomendable en el proceso de afirmar la individualidad y la autodeterminación.

El proceso comenzará entonces con la expresión de lo que deseamos hacer. Por supuesto que esa expresión es de carácter sugestivo y cada individuo tendrá diferentes necesidades.

 

IV. La destrucción creativa

La violencia no es ajena a la naturaleza humana. ¿Acaso Caín no  mató a Abel? Rousseau creía que el hombre era bueno y que la sociedad lo hacía malo, pero Hobbes pensó que la creación del Estado fue la aceptación de que debía someterse a un orden superior para evitar que la guerra acabase con todos. Destruir es más fácil que crear. La destrucción es la prueba de que se hace lo que se dice, en cambio los proyectos nunca se cumplen al 100%.

El hombre no simpatiza con el cambio, cuando recién comienza a controlar y disfrutar de lo nuevo, ya debe crear un entorno para que nuevas ideas florezcan y destruir a las viejas que ya no sirven. Esto se debe a que los competidores no se quedan quietos y apenas aparece un producto exitoso intentan copiarlo y mejorarlo.

Para Darwin sobreviven quienes se adaptan al cambio. Schumpeter afirmó que el capitalismo es por naturaleza un método de sustitución de lo nuevo por lo viejo.

¿Cómo defenderse de la innovación? De las empresas ferroviarias que existían en EE.UU. a principios del siglo XX, sólo subsiste el 1%. No hay creación sin destrucción, pero la paradoja es que el resultado es beneficioso para el conjunto de la sociedad bajo la forma del progreso al alcance de todos.

En cualquier innovación hay etapas: experimentación, capitalización, gestión, competencia, hasta que llega la consolidación. al principio se posee tecnología pero falta método: la radio no fue rentable hasta que se financió con publicidad, y la electricidad, recién dio sus ganancias cuando se dejó de cobrar una cuota fija a todos y se cobró por el consumo realmente efectuado.

Para innovar hay que tener imaginación, como dijo Víctor Hugo: “lo que arrastra al mundo no son las máquinas sino las ideas”.

“Los hombres pasan, las instituciones quedan”, implican que las organizaciones creativas e innovadoras pueden sostenerse a sí mismas de forma continua en el tiempo, pasando de la continuidad a la discontinuidad, creando, acelerando el cambio y abriendo la toma de decisiones.

El peligro del éxito es que nos engaña, porque otros aspiran a conquistar el que tenemos, mejoran nuestros productos, y entonces, si seguimos disfrutando de los beneficios haciendo lo mismo estaremos en el principio del final.

No hay que conformarse con ser líder hoy sino con poder serlo mañana. Hay que evaluar la situación, descartar riesgos que ofrecen recompensas poco atractivas o ilusorias, concentrarse en lo  importante e integrar el análisis con la acción. Bill Gates a los 19 años vendió el sistema operativo D.O.S. que hacía funcionar los ordenadores personales a IBM sin tener un producto innovador sino mejorando el diseño del sistema que compró.

El éxito depende de combinar con sabiduría una idea creativa, la curiosidad por aprender y la habilidad para actuar.

Cuando Dios creó el mundo dejó algunos pedazos incompletos. En lugar de proveer el pan, la naturaleza da trigo; en vez de ladrillos la tierra brinda arcilla, y nosotros tenemos que construir el pan y los ladrillos. ¿Por qué funciona así?

Por que los creadores son quienes imitando a Dios en la tierra; son sus compañeros en la creación. No observan pasivamente, creen con fe emprendedora de que lo definitivo es sólo momentáneo, que es reconfigurable y virtual por excelencia.

El hombre creador no viene del pasado sino del futuro y se dirige desde él hacia el presente, es decir, desde sus proyectos hacia su actividad. El porvenir lo busca transformando los sucesos que no dependen de él en tareas que se le ocurren para operar sobre los acontecimientos con un proyecto transformador. Cuando la innovación no existe y nos sometemos a los mandatos del pasado, renunciamos al presente, sin aceptar el desafió de enriquecer lo que pasa mediante la renovación.

Renovarse es vivir. La idea de la muerte como pérdida de flexibilidad hacia las oportunidades, o no saber cómo eliminar esas viejas ideas que nos impiden cambiar, porque se convirtieron en paradigmas que nos rigen de manera silenciosa; es lo que entenderemos por destrucción creativa.

Para renacer, reinventar y revolucionar, hay que atreverse a dejar lo que ya no es o lo que ya no sirve para que crezca lo que puede ser. Siempre que se gana se pierde algo; siempre que se cierra una puerta se abre otra. Algo que anda mal en los ciclos humanos: cuando ganamos experiencia, perdemos imaginación.

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V. Innovación, creación, invención

Albert Einstein dijo: “La imaginación es más importante que el conocimiento. Formular preguntas y posibilidades nuevas, ver problemas antiguos desde un ángulo nuevo, requieren imaginación e identifican el verdadero avance en la ciencia”.

La imaginación pone en acción al conocimiento que es estático hasta que se lo aplica: la creatividad es el proceso que genera las ideas, la invención construye con ellas un prototipo, la innovación lo lleva a la práctica. Cuando una idea creativa se usa en marketing el invento se transforma en un negocio.

La creatividad es fuente de variedad y multiplicidad. La invención y la innovación se basan en ella; la invención es altamente creativa pero a menudo poco práctica, sin embargo, la materializa. La innovación suma a lo múltiple de la creación y a lo correcto del invento, es el elemento que les da vida: diseña y transporta a los mercados los productos que la gente necesita. Las góndolas están llenas de productos con pequeñas innovaciones. La competencia entre los innovadores general interrogantes: ¿vale la pena invertir para ganar poco?, ¿por qué el 80% de los nuevos productos fracasa? Para evitarlo, la investigación de mercado no debería preguntarle al cliente cómo mejorar tal o cual producto, sino orientarse a solucionar los problemas que le cuesta resolver. Hay que convencerse que no compramos productos, contratamos soluciones. Los clientes, según Theodore Levitt, no quieren un taladro de un cuarto de pulgada. Lo que quieren es un agujero de un cuarto de pulgada.

La clave está en anteponer la situación, el contexto humano, al análisis del producto, investigando y descubriendo los hábitos del cliente en lugar se preguntarle cómo piensa que se lo podría mejorar. La innovación contará así con una estrategia orientada al mercado que agrega valor y crea el futuro.

Como dijo Alan Kay la mejor forma de predecir el futuro es inventarlo. La creatividad comercial no es como la artística; se proyecta hacia el mercado, si sólo vale para el creador no sirve. La idea comercial innovadora es original, crea valor y es viable. No es un acertijo, es inteligencia aplicada a la realidad.

La cultura de la innovación asocia las fortalezas que se poseen con la selección de desafíos importantes y motivadores.

Los grandes jugadores de la economía son conservadores para arriesgar porque temen perder. Esta es la oportunidad para los especuladores de riesgo asociarse con los pequeños innovadores.

La innovación radical o conceptual es la que llega a la raíz de la necesidad, revoluciona en lugar de avanzar paso a paso y es audaz en la visión que propone por lo que requiere también capacidades de comunicación.

Para aprender sobre innovación hay dos caminos: descubrir posibilidades y límites en el mismo momento en que se innova u observar qué hace la competencia o simplemente lo que ocurre en otros sectores de la economía y de la sociedad.

La innovación tiene dos caras: es un proceso de cambio y es un resultado, pero no todo cambio es innovación. La organización innovadora promueve el desarrollo del músculo innovador para que ocurra como resultado la innovación. Las políticas, estrategias y acciones son los procesos de generar y adoptar innovaciones para crear ventajas competitivas y resultados.

Se trata de que la gente participe, de reducir la burocracia, de capacitar, de buscar talentos adentro o de afuera, de descentralizar el poder, de lograr la satisfacción en el trabajo, de obtener mayor comunicación y acceso a la información, de rotar a los individuos por puestos claves, de delegar las decisiones y compartir beneficios. Si las personas no tienen problemas para resolver, no pueden desarrollar su creatividad.

juguetear con la innovación es actuar como un amateur que ama lo que hace y no como el profesional que hace solamente porque le pagan. Es la tarea que debe realizar el jugador por amor al arte como ocurre en internet con los blogs personales o las web abiertas que cualquiera puede modificar.

Al inventar en innovación lo importante y difícil es discriminar la señal del ruido. ¿Qué es moda y es qué es transformación? ¿Cómo se pueden conocer las tendencias actuales? No basta con analizar y extrapolar los datos, porque el futuro siempre difiere del pasado. Para saberlo no hay nada más práctico que una buena teoría que provea soluciones simples, efectivas y de bajo costo.

Hay que aprender a mirar y buscar.

La innovación exitosa es mucho más que descubrir o inventar algo nuevo, la idea debe conquistar al mercado masivo, modificar los hábitos de la gente y debilitar a los competidores. Los grandes jugadores de la innovación deben alimentarse del pequeño innovador que empieza colonizando mercados. para ello deben ayudarlo corriendo el riesgo de apoyarlo, para luego consolidar la innovación aprovechando sus ventajas estratégicas y competitivas.

El innovador se basa siempre en los atributos técnicos de su propuesta, el consolidador apunta a mejorar la calidad y precio. Para ello se asocia o se une al carro de otros triunfadores mediante alianzas estratégicas múltiples que favorecen la comercialización, la fabricación o la publicidad de la innovación.

Para innovar se necesitan ideas, conocimientos, relaciones, talento, entusiasmo, perseverancia, trabajo. Como dijo el más grande inventor de todos los tiempos, Tomás Alba Edison, el genio es un 10% de inspiración y un 90% de transpiración.

Las condiciones para la innovación

 

VI. La misión en la vida

Conocer quién es cada uno y que es lo que desea debería ser el principio fundamental de cualquier sistema educativo porque el que no sabe quién es y qué quiere es fácilmente manipulable desde afuera. Por eso, aprender a ser y a conocerse son claves comunes para las personas y las instituciones. 

Para saber la distancia que media entre el verdadero ser y el conocimiento actual que se tiene sobre él, se necesita realizar en forma sistemática una buena declaración que lo define y una práctica que lo sostenga.

Al definir el ser surge el propósito del ser que es la misión que le cabe en la vida a quien descubre su sentido, su deseo.

La organización es un ser social que permite reunir a la gente para alcanzar propósitos que no podría lograr solo.

Cuando la gente se reúne tras una misión coherente y sostenida genera el compromiso. Maximizar ganancias, cumplir los objetivos, ser el número uno, sustentarse en credos o en los fundadores es lo que contribuye al fracaso porque se confunde la misión con la conveniencia momentánea, el fin con los medios. Lo importante es que la misión esté presente en todo lo que se hace.

Para qué y por qué se hace lo que hace, le dan otra dimensión al objetivo y a los valores para que efectivamente contribuyan a la misión.

La acción cotidiana debe contribuir a la misión lo que a su vez refuerza la identidad del ser.

La estrategia es la que busca lograr el propósito o la misión. Al decidir la misión, el resultado es un enunciado que parece un sueño inalcanzable, algo que produce tensión.

Para una empresa la misión puede ser la de alcanzar y superar las expectativas de sus clientes. Asevera algo con lo que se puede discrepar, es inquietante porque obliga a tomar decisiones de inversión ante lo imprevisible, a elegir cosas que se harán y desechar otras.

 

¿Qué es la misión?

Las empresas, los profesionales y las personas de éxito son aquellas que han logrado adecuar el rumbo de sus acciones a su definición o redefinición de su razón de ser.

La misión que da razón de ser la empresa, debe redactarse en un breve enunciado que sintetice los principales propósitos y los valores esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que deseen colaborar en su desarrollo.

Este enunciado tendrá que dar orientación de todas las actividades como el punto de partida para mejorar el desempeño y nivel de competitividad.

Lo que parece sencillo no lo es, es complicado definir con claridad la misión.

 

¿Para qué sirve?

Entender la misión enfoca hacia su cumplimiento, evitando costosas desviaciones y el desánimo. Asimismo, cuando la misión es grupal se desarrolla un proceso de colaboración y entendimiento. a todo nivel, permite comprender el papel en los procesos y la importancia que reviste la participación creativa.

 

¿Quién la define?

En lo personal la misión la define cada uno, en las empresas sus propietarios o los directores.

 

¿Cómo se define?

La definición de la misión implica dar una respuesta clara y sencilla a las preguntas clásicas: ¿Cuál es la retribución que ofrece la organización a grupos de interés? ¿cuáles son los valores y principios? ¿Qué se entiende por productividad, eficacia, calidad y rendimiento? ¿Cuál es el contexto de acción? ¿Qué productos y servicios se realizarán? ¿Cuál es el valor agregado que genera a sus clientes? ¿Cuáles son los principales ventajas competitivas?

Una vez que se define la misión, toda la organización deberá conocerla e identificarla; eso dará a las personas un sentido de identidad y pertenencia, la condición para el trabajo en equipo.

 

Estructura de la misión

La misión necesita del compromiso de todos, de la capacitación para realizarla, de la contribución de cada uno mediante su tarea, y del plus personal que agregue a la misma.

Los valores se diferencian de la misión en que son genéricos mientras que la misión es específica. hay diferentes valores para alcanzar la misma misión.

Para algunos, al que madruga Dios lo ayuda y para otros no por mucho madrugar se amanece más temprano.

Para la misión sea la misma para todos los miembros de una organización, no deben existir los excluidos, todos deben complementarse para lograrla y se coherentes.

La misión se concreta a través de objetivos relacionados con ella. Una misión sin objetivos es intrascendente, pero un objetivo sin misión es ciego.

Lo que debe ser alto no es el objetivo sino lo que debe ser elevado es el grado de realización de la misión.

Los objetivos son de naturaleza diferentes: están los que buscan el desarrollo de la capacidad individual para el mejor cumplimiento de la misión o específicos sobre la tarea y los que pretenden mejorar el contexto para optimizar las condiciones.

 

Cómo se mide el rendimiento

Cuando el líder evalúa la tarea de la gente esto limita el desempeño a no equivocarse, entonces el rendimiento es mínimo. Cuando en lugar de la tarea fija objetivos, mide el cumplimiento de los mismos; pero cuando logra que se compenetren de la misión obtiene el máximo de su capacidad.

El desarrollo de un liderazgo basado en la misión no depende solamente de un sistema de gestión sino de su interacción con la calidad del conductor lo que implica comunicación, delegación, coaching y trabajo en equipo. Lo que desean las personas es contribuir a algo que realmente valga la pena.

 

VII. El poder de la visión

La visión es una idea o un conjunto de ideas que se tienen del futuro.

Contiene un elemento creador que moviliza los recursos hacia la construcción de un futuro común.

La visión permite empezar a actuar sin esperar el final del proceso, a medida que se van encontrando oportunidades se mejoran y se potencian.

Es también importante la distinción entre planificación y visión. Planificación consiste en ir del presente hacia el futuro, teniendo en cuenta el pasado.

Visión es: partir del futuro e ir hacia el presente pero analizando en la situación global.

La visión es una imagen del futuro deseado que muestra dónde queremos ir y cómo seremos y nos sentiremos cuando lleguemos allí. Cuando la visión es compartida, todos pueden participar.

Como todo proceso, nunca termina porque cuando se llega ya estamos preparando el próximo futuro.

Es un cambio que se origina en el interior de las personas y que no se puede forzar. Se deben crear las condiciones precisas para que cada persona se vaya incorporando a su propio ritmo. Con ello la organización no para, ni descuida sus tareas cotidianas.

 

Anclando la visión a un conjunto de ideas rectoras

Los valores centrales son necesarios para ayudar a la gente con las decisiones cotidianas. El propósito es muy abstracto. Visión significa largo plazo. La gente necesita “estrellas orientadoras” para navegar tomar decisiones día a día. Pero los valores centrales sólo ayudan si se pueden traducir en conductas concretas. La mayoría de las personas de la organización no necesitarían comprender la visión. La gente simplemente necesitaría saber que se espera de ella.

En la película Espartaco, una adaptación de la historia de un gladiador y esclavo romano que condujo un ejercito de esclavos en la rebelión del 71 a.c., los esclavos derrotaron dos veces a las legiones romanas pero al fin fueron vencidos por el general Marco Craso tras un prolongado sitio y una gran batalla. En la película, Craso, dice a los mil sobrevivientes del ejercito de Espartaco: “Habéis sido esclavos. Seréis esclavo de nuevo. Pero la misericordia de las legiones romanas os evitara la justa pena de la crucifixión. Sólo debéis entregarme al esclavo Espartaco, pues no le conocemos la vista”. Al cabo de una larga pausa, Espartaco (kirk Douglas) se levanta y dice: “yo soy Espartaco”. Al instante, el hombre que está al lado suto se levanta y dice “yo soy Espartaco. Al cabo de un minuto, al ponerse en pie, escogió la muerte. Pero el ejército no profesaba lealtad al hombre Espartaco, sino a la visión compartida que él habia inspirado: la idea de que podían ser hombres libres. 

La VISIÓN COMPARTIDA no es una idea tan importante como la libertad. Una visión compartida es una fuerza emocional de impresionante poder, un sentimiento de identificación y compromiso. Si bien puede estar inspirada en ideas o imágenes, se convierte en algo palpable, se ve como si existiera. Es por ello que una visión compartida despierta el compromiso porque ella refleja la visión personal de esa misma gente. Cuando la gente comparte una visión está conectada y vinculada por una inspiración común.

La visión personal nace en uno, por dentro. La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión, se conforman con tener metas y objetivos. Al preguntarse qué desean, responden por la negativa: quieren librarse de algo. Asimismo, se concentran en algo pero no pueden responder. Una visión real no se puede comprender al margen de la idea de propósito, es decir de la misión, y con ello se refiere al por qué un individuo cree que está vivo. La idea tiene gran potencia porque implica vivir coherentemente con el propósito. El propósito otorga la dirección, por ejemplo: explorar el espacio. La visión es un destino específico, por ejemplo llegar a la luna, es la imagen del futuro deseado. El propósito es abstracto en tanto la visión es concreta. Cuando la visión se alcanza o fracasa, el propósito nos guía más allá, nos impone una nueva visión. Por eso el dominio personal debe ser una disciplina. Un proceso de localizarse continuamente, una y otra vez, en lo que se desea de veras, en nuestras visiones.

 

Tensión creativa

Existe una brecha entre lo que deseamos y la realidad actual, en esto consiste la tensión creativa. Esta brecha disminuye de dos maneras: rebajando la visión para que concuerde con la realidad actual, solución que conduce a la frustración, o a esforzamos por lograr la visión. La tensión creativa gestiona el “fracaso” como una prueba, una oportunidad para aprender acerca de estrategias que no dieron resultados. Los fracasos no afectan la autoestima porque un error es un hecho cuyos beneficios plenos aun no se han volcado a favor. Dominar la tensión creativa genera perseverancia y paciencia. Conduce al cambio de actitud, la realidad deja de ser enemiga para convertirse en aliada.

 

Visiones personales y visiones grupales

Las visiones personales extraen su vigor del profundo interés de un individuo, las visiones compartida derivan su fuerza de un interés común. Construir visiones compartida es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas. Dicho de otra manera, ya no es una visión “de ellos” sino de “nuestra”. Una visión compartida es el primer paso para lograr que gente que profesa mutua desconfianza comience a trabajar en conjunto y logre crear una identidad común.

Las visiones compartidas apelan al coraje sin que la gente lo note. Coraje es hacer lo que se necesita para alcanzar una visión que estaba emergiendo desde hace años, por ejemplo, entre los líderes del programa espacial de los Estados Unidos: su visión compartida era poner un hombre en la Luna al final de la década o no hacer sólo lo posible sino todo lo que fuera necesario para conseguirlo. Esto inspira un sinfín de actos de valentía. Existe una gran diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La persona comprometida aporta una energía, una pasión y una excitación que no se pueden generar si uno se limita a acatar, aunque este acatamiento sea genuino. es por ello que si las reglas constituyen un obstáculo para lograr la visión, halla modos de cambiar las reglas y ponerlas a su favor. Un grupo de personas realmente comprometidas con una visión común representa una fuerza abrumadora. Son capaces de lograr lo que parece imposible individualmente.

La visión es una imagen del futuro, no probable sino factible, de formato realista y atractivo. Vivir el futuro en presente, sentir “cómo seremos cuando lleguemos allí”.

Los valores guían el viaje hacia la visión: si actuamos como debemos, qué se verá y qué pensaremos.

La misión es el propósito: por qué estamos aquí todos juntos en este momentos.

Las metas son los objetivos que debemos lograr en poco tiempo: compromisos que queremos alcanzar. La mayor inspiración en lo que hace a liderazgo, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura creer. Cuesta concebir una organización que alcanza alguna grandeza sin metas, valores o misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización. Cuando hay una visión genuina, las personas no sobresalen ni aprenden porque se les exija sino porque lo desean. Por el contrario, cuando la gente deja de preguntar “¿qué queremos crear?” y comienza a predicar la “visión oficial”, la calidad se erosiona. Uno de los anhelos más profundos es el deseo de conexión con un propósito más vasto y con los demás.

 

Visión positiva y visión negativa

Existen dos fuentes de energía fundamentales para motivar: el temor y la aspiración. El poder del temor es el de las versiones negativas. El poder de la aspiración impulsa visiones positivas. El temor motiva en periodos cortos, pero la aspiración perdura como fuente continua.

“¿Qué deseo?”, es más fuerte que preguntarse ¿qué quiero evitar?”. Pero las visiones negativas son más frecuentes, son visiones “contra” la droga, el cigarrillo, la guerra o la energía nuclear.

Con una visión compartida, tenemos más propensión a exponer nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas, a reconocer y aceptar los defectos de una persona o una organización. Todos esos problemas parecen triviales comparados con la magnitud de lo que intentamos crear.

Como sostiene Robert Fritz: “En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece”.

En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece. La visión compartida alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos. Cuando estamos inmersos en una visión sabemos qué hacer aunque no sepamos cómo y experimentamos hasta lograrlo. Si no funciona, buscamos más información, cambiamos de el modo. Sabemos con claridad por qué lo hacemos, no pedimos garantías. En última instancia, los líderes que desean construir una visión compartida deben estar dispuestos a compartir continuamente su visión personal. también deben estar dispuestos a preguntar “¿me seguirán?”.

 

¿Por qué las visiones mueren prematuramente?

Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo, comunicación y compromiso entre quienes las comparten.

A medida que la gente habla, las visiones crecen, pero pueden morir por desaliento ante la aparente dificultad de concretar la visión y los difíciles obstáculos.

Al aumentar la claridad acerca de la índole de la visión, también aumenta la brecha entre la visión y la realidad actual. La gente se descorazona, siente incertidumbre o se vuelve cínica, lo cual produce un deterioro del entusiasmo. Las visiones emergentes también pueden morir porque la gente se siente abrumada por las exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visión.

 

VIII. Los pasos del pensamiento estratégico

1. Definición de objetivos

a) Objetivos operativos y no operativos

En una primera etapa, los sentimientos sobre lo que deseamos se manifiestan de forma global y abstracta. Por ejemplo, el deseo de viajar. Esta manifestación que no se concreta, ni se define, es lo que llamamos un “objetivo no operativo”. Con esto queremos decir que no se puede alcanzar el deseo, puesto que no lo hemos concretado en una formulación más precisa (por ejemplo, el deseo de viajar a Francia). En ese momento decimos que estamos en presencia de objetivos operativos, que en lo sucesivo denominaremos metas.

b) Suboptimización de objetivos

Una persona no puede ser el mejor padre, amigo, deportista, etc.

Forzosamente, estará obligado a asignar prioridades, es decir, a elegir entre algunas de las múltiples expresiones de los deseos y de las necesidades, sabiendo que de ninguna forma podrá alcanzar todas las aspiraciones de una manera óptima. Tendrá que posponer algunos deseos o saber que se cumplirán sólo a medias, y jerarquizar los que considere más importante.

negar esto podría generar un proceso de “omnipotencia del pensamiento”, en desmedro de un sano principio de realidad.

c) Proceso

Resumiendo los conceptos enunciados, la tarea del pensamiento estratégico será:

– permitir aflorar el deseo.

– Comparar, preferir y seleccionar de acuerdo a la importancia.

– Transformar el objetivo no operativo resultante en una meta concreta.

d) Análisis de la situación actual.

Es la adecuada comprensión de la situación en la cual estamos sumergidos, de su pasado y de su presente, para poder elegir con mejores probabilidades el futuro a promover.

e) Problemas a tener en cuenta en la fijación de objetivos.

1. Elección de objetivos no suficientemente deseados.

2. Preferencia por objetivos imposibles de alcanzar.

3. Sostener objetivos diversos, inconciliables entre sí.

4. Promover objetivos no deseables en lo social o en lo moral.

5. Trazar objetivos manifiestos que difieran de los latentes o reales.

6. Desplazar los objetivos poniendo más énfasis en los medios que en los fines.

 

2. Obtener información

Una vez que se ha tomado la decisión con respecto al objetivo que se desea alcanzar, el paso siguiente consistirá en lograr la información adecuada, que tenga relación o relevancia en función de la meta propuesta. Sin ella, o con información incompleta, existe una tendencia a seleccionar los caminos más simples o los más cómodos, pero no los mejores.

Aspectos relevantes en el proceso de la información

a) Centros emisores de la información. La persona que necesita estar informada debe recurrir a fuentes responsables. La información proveniente de un medio informativo se confronta con la realidad a la cual éste hace referencia, para medir y evaluar si los datos que aporta se verifican realmente. Cuando determinados datos no pueden se rcorroborados, se recurre al análisis lógico.

b) Organización de la información. La información que se recibe debe ser procesada para poder discriminarla separando los datos fundamentales de los accesorios. Además, debe cumplir con los siguientes requisitos:

– Estar disponible cuando se la necesita.

– Formar un verdadero sistema informático donde incluye lo casual y lo anecdótico pueda ser buscado, de manera que integre el engranaje general.

– Ser clara, correcta, concreta y concisa.

c) Presentación de la información. Debe seguir las premisas antes mencionadas: claridad, concreción, corrección y concisión. Estos aspectos pueden ser logrados de diversas maneras, existiendo un arsenal de técnicas informativas adaptables a las necesidades: balances, cuadros comparativos, presupuestos, gráficos, estadísticas, correlaciones, etc. El costo de la información entra dentro de los factores de análisis. Toda información lo tiene y es estimable, ya sea en función del tiempo (demora en tomar la decisión) o, directamente, en su aspecto económico, a través de su precio y del gasto de procesamiento.

 

3. Generación de alternativas

La información disponible puede ser procesada de diferentes maneras, lo que sugiere cursos de acción distintos.

Es conveniente distinguir un desacuerdo en los hechos de otro que se produce en la interpretación. En el primer caso, la divergencia se soluciona mediante el acceso a pruebas concretas. En el segundo, se zanjan mediante la persuasión o la deducción de consecuencias adicionales.

La información contribuye al proceso de generación de alternativas. Es recomendable no aceptar la primera opción que se cruce por la mente sino fijar una cuota mínima que dependerá de la complejidad del problema. De esta manera, surgirán opciones que transiten un rumbo diferente al estereotipado y al convencional: diferentes formas de llevar al resultado por el sendero de la imaginación.

 

4. Tomar la decisión

Podemos caracterizar a la decisión como un proceso compuesto por dos partes fundamentales: la primera es la evaluación de las diversas alternativas que se han producido durante la etapa de generación, mientras que la segunda es la selección de aquella que se considere mejor en función del objetivo.

Si bien no desarrollaremos aquí la teoría de la decisión, señalaremos que resulta útil remitirse a ella para organizar los datos sobre los cuales debe apoyarse el esquema de resolución de manera que puedan ser evaluados matemáticamente.

 

5. Planificar

Una vez seleccionada la estrategia que cumpla en forma más adecuada el objetivo trazado, surge la necesidad de implementarla. Esto significa intentar sincronizar los aspectos de costo, tiempo y calidad que requiere el objetivo fundamental.

La planificación consiste en decidir quiénes, dónde, cómo, cuándo, con qué elementos, realizarán las tareas que contribuyan al logro de la meta original.

Es un aspecto relevante de la planificación hacer un inventario sobre los recursos con los que se cuenta, tanto en el aspecto humano como en el de material.

Una vez que cuenta con todos los elementos necesarios comenzará la tarea de organizar la estructura para optimizar el resultado.

Es importante realizar el análisis de las tareas en cuanto a la interdependencia de las mismas, es decir, cuál es el orden en que deben efectuarse, obteniendo de este modo la secuencia y facilitando el posterior análisis temporal sobre la duración del proyecto total.

 

6. Ejecución

Una vez que el plan ha sido aprobado y comunicado a todos los que deben participar y se ha logrado el acuerdo, comienza la etapa de ejecutar en el plano real todo el proceso que ha se verificado en el plano mental. Esto significa un cambio fundamental: hasta el momento se han manejado símbolos, representaciones de las cosas, y ahora deberemos manejar los objetos y las personas tal como son y no como supusimos que eran y se comportarían en el análisis teórica. Es el momento de ingreso a la acción, salir al campo donde se librará la batalla en la que se pondrá en juego la calidad del planeamiento.:

Un principio fundamental es que debe existir unidad de criterio entre el planificador y el ejecutor cuando son diferentes personas, y consigo mismo, cuando el planificador es también ejecutor.

El pensamiento debe preceder a la acción. En caso contrario, se puede caer en conductas impulsivas donde prevalece lo instintivo sobre lo racional.

El “plan” es el pensamiento aplicado en la anticipación de un futuro que se desea alcanzar. Pero puede ocurrir que una vacilación en el momento de ejecutarlo eche por tierra el plan. Es decir que el producto de la meditación, del análisis, de la selección clara, puede frustrarse. Por este motivo es fundamental la capacitación y la identificación del ejecutor. Es conveniente incluso simular situaciones futuras y posibles inconvenientes.

Una buena organización es fundamental para el ejercicio de la tarea:

– Adecuada división del trabaja con asignación precisa de responsabilidades y actividades.

– Selección de recursos humanos capacitados.

– Comunicaciones claras, clima psicológico y grupal aptos para el trabajo.

– Premio a la iniciativa con normas flexibles que permiten la creatividad.

El plan trazado no debe ser cambiado sobre la marcha salvo que gruesos errores en la planificación impidan llevar adelante los objetivos.

Es factible que, a pesar de que  los planes fueron elaborados perfectamente y que la ejecución ha sido fiel a los mismos, la distorsión provenga de cambios no previsibles en la realidad circundante (guerras, etc.) y, por lo tanto, se impongan modificaciones. Pero el cambio deberá ser generado por el pensamiento que reordenará la información y producirá un nuevo plan.

 

7. Control

El control es la forma en que se combinan el planeamiento y la ejecución. El plan supone alcanzar metas, la ejecución para llegar a ellas, el esfuerzo por lograrlo.

– Si ambos coinciden en cantidad y calidad, el control se limitará a expresar la información correspondiente.

– Si existen diferencias, el control las detectará y se pondrá nuevamente en marcha el proceso decisorio.

– Si la diferencia está planificada existirá una decisión programada con anterioridad, lo cual supone una corrección automática.

– Si las diferencias son considerables, o no han sido tomadas en cuenta, se necesita una decisión política: un posible cambio o variación de objetivos y, por ende, una modificación del plan.

Existen diversos tipos de control, que van desde los estrictamente contables hasta los operativos. Pero lo importante es que cualquiera que sea el control que se implemente, también esté planificado siguiendo el criterio de verificar lo significativo.

 

IX. La administración estratégica del tiempo

Administrar el tiempo es administrar la vida

Hoy todos tenemos reloj pero nadie tiene tiempo.

Mientras que las 24 horas del día se resisten a estirarse, los sucesos, el conocimiento y la información crecen de manera exponencial. La solución es optimizar las destrezas humanas para maniobrar con el tiempo y superar los distractores internos y externos que nos invaden cada jornadas.

El hombre es un animal de costumbres. Ante las inclemencias del tiempo hay que transformar los círculos viciosos en virtuosos mejorando la velocidad y la calidad en el ingreso y procesamiento de datos a la mente. Las barreras protectoras ante los estímulos, por otro lado, paralizan para percibir, analizar y jerarquizar.

Se puede ser eficiente si ser eficaz. Carecer de objetivos concretos debilita la selección de prioridades. Ser eficiente, “hacer las cosas bien”, no implica saber elegir la acción correcta. Para ser eficaz, es necesario autoconocerse y actuar en concordancia con la estrategia personal.

Síntomas de problemas. Urgencias permanentes, tensiones, no saber por donde empezar, exceso de trabajo, desequilibrio en áreas importantes de la vida, constituyen todos ellos señales de problemas con el tiempo. La inacción también puede señalar un vacío de ideas. Todo proceso de superación personal comienza con la toma de conciencia de los propios errores y con la posibilidad de hacer algo al respecto.

 

La tecnología al servicio del hombre

– Según la fórmula 80/20 del economista Pareto, una tarea tiene un 20% de factores que inciden en el 80% de los resultados. Identificadas esas claves, concentrarse en ellas favorece el alto rendimiento. Por ejemplo, si Ud. es un vendedor tendría que minimizar las tareas de papeleo.

– El “test-inventario de tareas diarias” permite iniciar la dieta del tiempo.

– El método de lectura veloz combinado con el de dactilografía en PC y otras técnicas asociadas sincronizan las habilidades intelectuales con las destrezas físicas perfeccionando los procesos de recepción – retención – emisión – aplicación de la información.

– La memoria humana opera hasta 7 variables simultáneas mientras que la memoria  digital es ilimitada. Esto exige usar las técnicas de gestión por bases de datos. La PC es la extensión natural de la mente. Aprender a integrarlas genera el efecto tan bien descrito por Arquímedes: “dadme una palanca suficientemente larga y un punto de apoyo y moveré el mundo”.

– Las actividades de bajo rendimiento se deben delegar o tercerizar (outsourcing), controlando por resultados loa gestión encomendada.

– Es necesario aprender a procesar la información y las relaciones evitando la intoxicación con datos o reuniones, eludiendo a los ladrones de tiempo y considerando el biorritmo personal.

Darle tiempo al tiempo.

No es justo quejarse por la falta de resultados cuando no se fijan metas claras. El tiempo futuro no debe ser una proyección de tendencias del pasado sino la expresión del deseo en imágenes multisensoriales. La visualización creativa del objetivo motoriza áreas emocionales que destraban el bloqueo al que a menudo somete la lógica del hemisferio izquierdo, dominante en nuestra cultura.

Cuando el futuro se diseña en base a decisiones conscientes, la vida adquiere un sentido creador. En lugar de ser hojas arrastradas por el viento nos convertimos en los arquitectos de nuestro propio destino. Para ello hay que invertir en la planificación de una agenda flexible y estratégica. Acompañada por técnicas, la organización vence al tiempo.

 

X. La decisión como autorrealización

La decisión de lo que se pretende hacer es una clave en positivo de las acciones que realizaremos después. Por lo tanto, decidir es un proceso fundamental que implica definir a dónde se dirigirán nuestros esfuerzos.

Las decisiones son un proceso humano generalizado que pueden llevar a la armonía, a la indiferencia o al enfrentamiento.

Por eso, como todos debemos decidir de una u otra manera, según la calidad del proceso afectaremos nuestra vida y la de los demás.

Al decidir, también estamos expresando una valoración ética sobre los objetivos que deseamos alcanzar.

En este sentido, podemos enfocar a la decisión como un instrumento de la libertad del hombre en la obtención de objetivos, lo cual implica un proceso de autoexpresión de la voluntad y de las preferencias individuales.

El curso de Inteligencia Aplicada de ILVEM pretende que el ser humano aprenda a expresar sus valores y deseos en el camino de su autodeterminación.