APRENDER A SER UN LÍDER
por Horacio Krell*
????Aprender a ser un líder
La relación entre aprender a ser un buen líder y emprender, debe estar conectada con el querer: al aprender a ser obtengo la energía, al aprender a aprender accedo a la excelencia, al aprender a hacer le doy más potencia al esfuerzo, al aprender a convivir socializo el estímulo. Al aprender a desaprender elimino los vicios y los conocimientos obsoletos.
Muchos asumen liderazgos pero luego fracasan. La cualidad que los hizo exitosos no es la que necesita hoy, porque esa promoción no provino de una extensa capacitación en liderazgo.
Cuando Pandora abrió la caja que luego se haría famosa, dejó escapar todos los males que asolan a la humanidad, pero atrapó los antídotos: la esperanza y el optimismo: creer que se tiene la voluntad y los medios para alcanzar los fines, tener la capacidad de motivarse, de sentirse capaz, de pensar en positivo y de reducir lo complejo a segmentos manejables.
Competencia es hacer las cosas bien, ser original e innovador. Hay un corto publicitario donde jugadores de fútbol y básquet enfrentan a ciegos y paralíticos con vendas en los ojos y en sillas de ruedas y son derrotados. El mensaje es: ?la discapacidad depende de las reglas del juego?.
Si el estado de la ?cancha? nacional es malo, tiene pozos o está embarrada, los que juegan allí, no pueden competir con los que operan en excelentes estadios, en condiciones desfavorables: corrupción, impuestos regresivos, tarifas y créditos caros, inseguridad jurídica.
Educación no competitiva. Introducir computadoras en el aula no mejoró el aprendizaje de los alumnos, reemplazar el cuaderno por notebooks, no mejoró su capacidad de redacción.
Las computadoras abren posibilidades para reinventar la educación. Pero el cambio no se logra con un cambio cosmético. Habría que incorporar la interactividad y la competencia como en los videojuegos. El hardware solo no genera el cambio. El desafío está en crear el software.
El principio de Peter. Analiza la falta de competitividad en la administración interna de las organizaciones. En las estructuras jerárquicas, un empleado asciende hasta su nivel de incompetencia. Así el mejor vendedor es ascendido a jefe, pero que sepa vender no significa que sepa dirigir, así como un gran jugador de fútbol no es necesariamente un buen técnico.
Los empleados escalan hasta alcanzar su nivel de incompetencia y la organización para tener éxito depende de los que aún no fueron promovidos a incompetentes. Lo grave es no reconocer la propia incompetencia y autoevaluarse de modo positivo. Vive convencido de que todo saldrá bien, es ignorancia, no conocimiento. Cree que puede opinar sobre cualquier cosa sin saber que es inepto en lo que afirma y no advierte que está equivocado. La sensación de saber no es saber real. Creerse ignorante es mejor que tener conocimientos errados. Es una confianza peligrosa.
Las incompetencias sociales. Hay gente con competencia profesional y con incompetencia social, son incompetentes bien preparados. No aprendieron a vivir en sociedad ni a convivir. Pueden tener un título y trabajar para quien apenas terminó la escuela primaria. Generar lazos sociales es un valioso activo intangible, pero proliferan técnicos capaces que provocan rechazo. En sus contactos (sin tacto) uno más uno es cero, como sucede en las parejas enojadas o equipos en conflicto. La percepción negativa hace que su interlocutor no escuche lo que dicen.
El primer paso es darse cuenta. El feedback con la realidad impide que el error se haga hábito.
Las debilidades deben convertirse en virtudes y las fortalezas ser desarrollarlas. Las amenazas y las oportunidades están en el entorno. Las amenazas se transforman en oportunidades cambiando la visión negativa de la botella medio vacía por el de la botella medio llena.
Las oportunidades aparecen si aflora la intuición. Todo individuo es un aliado estratégico potencial cuando las relaciones mecánicas, condicionadas por la tarea, se convierten en redes de valor agregado, generadas por la comunicación, la creatividad y el compromiso gana-gana.
Las empresas promueven la inteligencia social según cómo conforman los grupos de trabajo. El amiguismo debe evitarse en el camino hacia la alta competencia, agrupando individuos complementarios. Creativos que generen las ideas, analíticos que elijan las mejores, ejecutivos que las lleven a la práctica y socializadores que tejan los lazos internos y externos del grupo.
Así se podrá crear el todo social que resulte superior a la sumatoria de sus partes.
Cómo se pierde competitividad. En algún punto de la puesta en práctica del conocimiento, algo mata lo que se aprendió y la posibilidad de aplicarlo. Está todo bien pero no se siguió ni se apuntaló el aprendizaje, los jefes no conocían los contenidos ni promovieron su aplicación.
Es complicado transferir algo cuando se perdió la motivación. La vorágine del día a día impide cambiar. Y se dice: ?esto lo debería aprender mi jefe?. Los cursos son como un retiro espiritual, se sale motivado, pero choca con no aplicar lo aprendido y se termina abandonando el intento.
La organización atenta contra ello, mientras se trabaja para incorporar algo nuevo, una suerte de instinto de preservación lleva a detener los cambios. Así se mata la aplicación del aprendizaje.
Conocer la verdad. Así como el pez es el último en darse cuenta que el agua existe, ya que es su medio natural, lo habitual genera adormecimiento y uniformidad. Compararse con los modelos de excelencia con un proceso sistemático de benchmarking, permite descubrir las mejores prácticas y hacerlas propias.: 1) ¿Qué mejorar? 2) ¿Cómo elegir el modelo? 3) ¿Cuál es la diferencia que nos separa? y 4) ¿Cómo cerrar la brecha? La mayor incompetencia es elegir el camino incorrecto. Elegir modelo es crucial para poder comparar costos, tiempo y calidad.
El hombre es un animal de costumbres. El primer mandato que recibe es la cultura del ejemplo, las lecciones que brinda la familia. No se rebela: ?es lo que merezco, debo aceptar lo que me toca, no hay alternativa, es así y punto?. Es lo que le enseñaron lo que lo motiva y teme. Los mandatos configuran su vida pero no son sus deseos profundos. Pero las lecciones pueden desaprenderse. Hay posibilidad de progreso y ascenso, es posible el cambio.
Se mata la productividad si no se aplica lo aprendido por no convertirlo en hábito. Cambiar un hábito o incluir hábitos positivos logra que el cerebro reconecte las sinapsis y que lo nuevo se vuelva automático. Hacer una completa reevaluación de lo que hace día a día, de los sistemas de recompensas por el que funciona su cerebro y todas las acciones que lo auto-sabotean.
El desafío de la productividad. Los menos productivos incrementan su productividad más rápido adoptando tecnologías avanzadas. El principal desafío es diagnosticar las causas y atacarlas de raíz con políticas específicas centradas en los defectos básicos. Si bien los impedimentos para incorporar mejoras son parte del problema, la productividad agregada también depende de la eficiencia con la que los insumos educativos apoyen a los individuos.
Es hora de estimular el crecimiento, la prosperidad y darle paso a la era de la productividad.
Gestiona tu bien. Administrar, en sentido amplio, es conseguir que se hagan las cosas y Relaciones Públicas es hacer las cosas bien y hacerlas conocer. Cuando la rutina nos domina olvidamos que debemos mejorar nuestra capacidad, no de trabajar más sino de trabajar mejor.
El conocimiento, el querer y la voluntad valen pero los métodos son la mayor riqueza del hombre. Para generar productividad y competencia debemos aprender a modificarnos.
El aprendizaje permite adquirir destrezas y aplicarlas. La capacitación permite ?afilar el hacha?.
La productividad. Es optimizar los recursos para obtener más cantidad y/o calidad, o menor costo. Competitividad es lograr más rentabilidad que los competidores. Eficiencia implica la ejecución de tareas con una alta calidad en el menor tiempo posible. Se puede ser eficiente pero no eficaz. Eficacia es lograr el resultado aunque sin haber ejecutado la tarea con tanta eficiencia.
Mientras más competencia exista en un mercado, las empresas deberán ser más productivas y producir con menores costos con la mayor calidad posible. La competitividad es la rivalidad en la consecución de un fin. Tratar de ser el más barato implica ser más eficaz en el control de los métodos. Productividad y competitividad son las dos caras de la misma moneda.
El líder no nace se hace. Debe aprender a liderar siguiendo las siguientes pautas.
Dar feedback. Para que sea positivo debe darlo de inmediato, de modo que se lo tenga presente sin precisar tanta formalidad. Se necesita para proveer feedback efectivo demostrar el otro le importa y proponerle un desafío. No edulcorar una crítica pero hacerla compasivamente. Sin la mezcla de empatía y franqueza se desviará al consentimiento, la manipulación o la agresión.
Demostrar empatía. Primero escuchar. Mantener apagado el celular y sintetizar lo que dijo para confirmar que se entendió. La escucha activa es tener la mente abierta. Permitir que su gente trabaje desde casa cuando lo necesite o cambiar su horario, para evitar la hora pico.
Si considera los pedidos razonables, le responderán con dedicación y lealtad. Celebre los pequeños triunfos. Un almuerzo después de alcanzar una meta ayuda al grupo a establecer conexiones. Un reconocimiento público cuando alguien produce un trabajo destacado.
Empoderar. Hay que contratar gente capaz y salir de su camino para que puedan abrir las alas. La autonomía es la clave de la motivación. No decirle exactamente qué hacer y cuándo hacerlo. Generar Objetivos y Resultados Claves, siendo ?resultados? la palabra operativa.
Como alcanzar estas metas debe dejarse a la decisión de los miembros del equipo. Son los que están más próximos al trabajo y darles autonomía ayuda a su crecimiento profesional.
Valorar diferentes perspectivas. El pensamiento divergente es el ingrediente para resolver problemas complejos de manera novedosa. Invite a su equipo a cuestionar sus decisiones y a que ofrezcan nuevas ideas. Explique que la tensión creativa es buena, que no los contrató para que digan que sí en todo momento. Dele reconocimiento por presentar sus ideas. Esta conducta ayudará a crear un ambiente de seguridad psicológica y una cultura de disenso respetuoso.
Mantener el foco en los resultados. Es reconfortante pensar por objetivos, de pasar a la columna de ?cosas hechas? y comenzar con la siguiente. No valen ?cosas por hacer?, lo que importa es lo que logra. Los resultados cuentan. Los esfuerzos? no tanto. Los grandes líderes dan a la gente objetivos mensurables para alcanzar y les otorgan recursos para hacerlo. Asegurarse que puedan probar hasta haber alcanzado el resultado y tener contacto regularmente mantiene la dinámica. También significa darles autoridad en la toma de decisiones.
Compartir información relevante. Los líderes transparentes ayudan a crear confianza en la organización. Además su equipo lograra más cuando vea cómo encaja su trabajo en el cuadro más amplio, con una fuerte correlación positiva entre el desempeño y un sentido de propósito compartido, para que observe cómo beneficia su trabajo a los clientes y a la empresa.
Dialogar con el equipo. Dar orientación es un aspecto clave, estar dispuesto a guiarlos si es lo mejor para ellos. Tener conversaciones relacionadas y alimentarlas con preguntas abiertas. ¿Qué es lo que más y menos le gusta de su rol? ¿Dónde se ve en los próximos años? ¿Qué necesita nuestro equipo que no tengamos suficiente ahora? ¿En qué tipo de proyectos trabajaría ahora para fortalecer las capacidades que necesitará para la siguiente fase de su carrera?
Comunicar claramente las expectativas. Los buenos líderes también trabajan con su equipo para establecer las reglas para el trabajo conjunto día a día. Obviamente se espera trabajo de alta calidad a tiempo y dentro del presupuesto. ¿Tiene una política de cero interrupciones en las reuniones? ¿Necesita que para tomarse un día de licencia avisen con un mínimo de tiempo?
La manera más efectiva de comunicar es debatir y acordar con el equipo.
Demostrar conocimientos. Es probable que usted haya logrado su puesto de liderazgo siendo muy bueno en su trabajo. Tiene que mantener actualizadas sus capacidades para entender lo que su equipo está haciendo y darle feedback. Pero no profundice demasiado. La manera más rápida de hacer que le quiten su rol de liderazgo es seguir haciendo el mismo trabajo que hacía antes.
Modelos creadores de valores: optimizar la combinación de los recursos. El capital no es un valor en sí mismo: hay que aprender a transformarlo en resultados. Hay mundos paralelos que deben integrarse. El intelectual trabaja con palabras y conceptos, el hombre de acción lo hace con cosas y personas. Entre ambos, se levanta el creador que transforma los conceptos en ideas que impulsan a la personas a conquistar los objetivos.
La madre de las instituciones: la ciudad del saber. La combinación de las perspectivas individuales da lugar a puntos de vista enriquecidos. La sinergia es el resultado de esa combinación. En una pareja desavenida, uno más uno puede ser igual cero. En un equipo armónico el todo es superior a la sumatoria de las partes.
Con un enfoque holístico el trabajo en equipo logra lo que el individuo solitario nunca podría hacer: combinando la capacidad del creativo, del analítico, del ejecutivo y del socializador, se logra una potencia superior.
El emprendedor sabe darle forma a las ideas. Es un optimista que sabe volcar la situación a su favor. La capacidad de emprender en la Argentina está condicionada.
La promoción de la cultura emprendedora debería ser una política de estado.
Un estado creador debe financiar a las pequeñas ideas. Difundir las mejores prácticas y tecnologías. Formar líderes sociales. Generar una cultura pro empresa. Mejorar la calidad de las instituciones. Poner al país de pie con una mentalidad exportadora.
Los valores no son abstracciones, porque miran el cielo pero con los pies en la tierra.
El líder creador. No existe el líder todo terreno, todos podemos ser los líderes de nuestros propios proyectos destrabando las condiciones del contexto y desarrollando al máximo nuestra capacidad. Ante la crisis del empleo el modelo alternativo es ?Nosotros S.A?: el modelo de las alianzas estratégicas. Para liderar los buenos valores hay que tener valor.
*CEO Ilvem. Mail: horaciokrell@ilvem.com o +5491154224742.